Lorsque des investisseurs professionnels considèrent une éventuelle participation dans une société, il est aujourd’hui établi que certaines due diligences seront menées afin de comprendre au mieux la réalité de la situation de l’entreprise (stratégie, finances, assurances, font partie des figures imposées comprises et attendues par tous).
Il y a un sujet qui est particulièrement clé, non seulement dans la réussite de la société elle-même, mais également dans le succès de la future relation entre les investisseurs et les dirigeants : l’humain.
Et c’est un sujet d’autant plus délicat qu’il ne correspond pas au domaine des sciences exactes, difficile à mettre en équation ou sous forme de tableau Excel. Pour autant, doit-on se résoudre à se fier au seul « sentiment qui se dégage » ou à la consultation de références qui ne sont en rien prédictives du comportement des différents acteurs dans un nouveau contexte.
L’idée d’avoir un éclairage indépendant sur ces sujets s’impose progressivement et est finalement très bien reçue par les premiers concernés : les dirigeants qui sont l’objet de cette étude. Très souvent, il y a une pudeur, une hésitation voire une gêne parmi les investisseurs lorsqu’ils suggèrent cet exercice. Dans l’effort de séduction qui caractérise la phase de discussion autour de la signature d’une lettre d’intention, les investisseurs font très attention à ne pas froisser ou inquiéter leur futur partenaire.
Paradoxalement, leur proposer une mission d’audit de l’équipe dirigeante envoie des messages très positifs, particulièrement bien reçus par ceux-ci. En effet, face aux discours normalisés des différents fonds, qui prétendent s’intéresser à l’humain, faire réaliser une véritable mission par des praticiens outillés et expérimentés est la démonstration que le fond souhaite réellement mieux comprendre l’équipe dirigeante et que son intérêt est sincère. Dépasser la seule dimension financière de l’entreprise et de la future relation permet à tous de se projeter de manière plus forte et plus impliquante. Combien de fois, a-t-on établi de nouveaux niveaux de relation entre les futurs partenaires en découvrant à travers ce processus, des passions communes (pour des sports, des régions du monde, ou des activités non professionnelles) qui ont permis de créer une forte proximité entre les acteurs et qui n’auraient jamais été identifiées autrement ?
Un conducteur de train, même TGV, devient rarement pilote d’avion (et réciproquement). Lorsqu’on souhaite une croissance forte, les performances passées sont très peu prédictives de la capacité des équipes à faire décoller les résultats. La différence de posture, de potentiel, de motivation doit être clairement identifiée pour s’épargner de mauvaises surprises.
Il ne faut pas se tromper.
L’arrivée d’un nouvel investisseur constitue nécessairement pour les dirigeants un changement considérable. C’est un événement porteur d’espoir, mais aussi d’incertitude et de préoccupation. Permettre ainsi aux dirigeants de prendre du recul, de réfléchir profondément aux nouveaux enjeux constitue un accompagnement qui va faciliter la réussite de ce changement. Leur implication personnelle dans le processus les rend totalement acteurs de celui-ci. Pouvoir exprimer leurs véritables attentes et parfois leurs frustrations représente le début d’une reconnaissance. La simple prise en compte de leurs motivations, de leur potentiel, de leur singularité indique l’attention accordée à leur personne. Menés avec tact, les échanges permettent de révéler certains non-dits ou ambiguïtés qui seraient autant de freins dans le futur développement de l’entreprise s’ils n’étaient pas identifiés et traités. Aller plus profondément dans l’exploration des véritables motivations des dirigeants, appréhender avec finesse les dynamiques qui les animent, identifier leur réel potentiel, c’est se donner les chances de prendre les bonnes décisions et de bien fonctionner ensemble. Pousser le curseur au-delà de la nature transactionnelle, c’est abandonner la posture de releveur de compteur et se positionner comme un futur partenaire.