La capacité de coping d’un dirigeant, c’est-à-dire sa manière de faire face à la pression et à l’incertitude, conditionne autant – voire plus ! – la création de valeur que la qualité du plan stratégique ou la structure financière. Elle impacte sa façon de manager mais aussi ses relations avec ses actionnaires, s’il en a.
Vous avez dit coping ? En psychologie, le coping désigne les efforts cognitifs, émotionnels et comportementaux qu’une personne mobilise pour gérer une situation évaluée comme stressante. On distingue généralement des stratégies de coping centrées sur le problème et d’autres centrées sur l’émotion selon le contexte et les ressources perçues. Le coping est dynamique : une stratégie utile à court terme (par exemple l’évitement pour se protéger) peut devenir coûteuse si elle empêche l’action ou l’apprentissage.
Avec la croissance, le développement, ou la sous performance… la gouvernance change de nature : reporting plus serré, KPIs explicites, implication du board dans les projets structurants, avec un besoin d’alignement rapide sur la feuille de route de création de valeur. Dans ce contexte, la qualité de l’équipe de direction et de son fonctionnement, tout comme la qualité du duo CEO–CFO et l’architecture de la relation avec les actionnaires deviennent des amortisseurs psychologiques majeurs ou, à l’inverse, des amplificateurs de charge cognitive pour le dirigeant.
Dans le contexte de tension et d’incertitudes actuel, notre expérience nous montre que, au-delà de la capacité à donner du sens, à guider les équipes, les dirigeants qui réussissent articulent une approche de coping centrée sur le problème (structuration du pilotage, décisions fondées sur la donnée, arbitrages de priorités) et une régulation émotionnelle consciente (acceptation, recadrage, soutien social) pour préserver lucidité et énergie collective.
Pour un actionnaire professionnel, il est possible en amont d’un deal de comprendre les modalités préférentielles de coping d’un individu à l’aide d’outils d’évaluation et d’interviews centrées sur ces sujets. Comprendre le fonctionnement de l’équipe dirigeante aide également à appréhender quel sera leur mode de fonctionnement sous pression. En objectivant les préférences d’adaptation, il est alors possible d’ouvrir un travail ciblé au niveau individuel et collectif. C’est ce que nous nous appliquons à faire chez Selescope à l’aide de nos outils Myscope[ii] et Scopexec[iii].
Pour revenir sur le coping, ce n’est pas un trait figé mais une capacité qui se cultive, se développe… et cette capacité, comme d’autres, n’est pas l’apanage de tous les dirigeants. Présente, elle permet de transformer la pression en discernement, et l’urgence en cohérence d’action. Absente ou peu développée, la qualité du tissu relationnel, ciment des dynamiques collectives au sein du CODIR et des instances de gouvernance, risque d’être rapidement abimée face à la pression et à l’incertitude du moment.
Mieux se connaître pour comprendre comment faire face, individuellement et collectivement, à la pression et à l’incertitude est un véritable facteur clé de performance, trop souvent ignoré ou mal mesuré.
Un peu de lecture sur le sujet du coping
- The Conversation, “Psychologie : le ‘coping’, ou comment nous faisons face aux stress intenses”
- Wikipédia, “Stratégie d’adaptation”.
- Harvard Business Review, “The Best Leaders Aren’t Afraid to Be Vulnerable”
[i] Coping : on parle de stratégie de « faire face » en français.
[ii] Myscope est un outil psychométrique fondé sur la psychologie différentielle. Il permet de mesurer les aptitudes cognitives (mémoire, logique, attention) et d’évaluer des traits de personnalité (émotions, comportements, motivation). Cet outil propriétaire a été validé par une équipe de chercheurs en psychologie.
[iii] Scopexec est un outil propriétaire qui permet un diagnostic complet des organisations, construit à partir de la psychologie sociale et de la sociologie des organisations.