« Je connais très bien le dirigeant. Je travaille avec lui depuis plusieurs années, j’ai confiance en lui et dans sa capacité à s’entourer. Pourquoi faire une due diligence RH ? »
La question est légitime. Lorsqu’une relation s’est construite dans le temps, l’investisseur dispose d’une information que quelques entretiens ne remplaceront jamais. Il a vu le dirigeant décider, négocier, tenir ses engagements, traverser des difficultés. Il connaît parfois aussi plusieurs membres de son comité de direction. Faire intervenir un tiers peut alors sembler redondant, voire donner le sentiment que l’on cherche à vérifier une confiance qui n’a pas besoin de l’être.
Mais connaître très bien un dirigeant ne signifie pas nécessairement connaître avec la même précision la manière dont son équipe fonctionne réellement. La connaissance du collectif s’est construite dans certaines situations : conseils d’administration, présentations de résultats, négociations, échanges avec le CEO ou avec certains de ses collaborateurs. Ces interactions sont précieuses, mais elles ne donnent pas toujours à voir ce qui se passe lorsque l’équipe doit arbitrer seule, gérer un désaccord ou traiter une difficulté avant qu’elle ne remonte jusqu’à l’actionnaire.
Imaginons une situation. Le dirigeant est entouré de cadres expérimentés que l’investisseur connaît et apprécie. Chacun paraît maîtriser son périmètre. Les résultats sont bons et les échanges avec le fonds sont fluides. Pourtant, lorsqu’on rencontre séparément les membres de l’équipe et que l’on analyse son fonctionnement collectif, une autre réalité peut apparaître : les décisions importantes remontent très largement au dirigeant, les arbitrages transverses dépendent de lui et certains membres du comité exécutif disposent d’une autonomie plus limitée que leurs responsabilités formelles ne le laisseraient penser.
Il ne s’agit pas nécessairement d’un dysfonctionnement. Cette organisation peut avoir été très efficace jusqu’ici, parce qu’elle correspond à la personnalité du dirigeant, à l’histoire de l’entreprise ou à son stade de développement. Le sujet apparaît lorsque le projet d’investissement va demander davantage au collectif : intégrer plusieurs acquisitions, accélérer à l’international, professionnaliser certaines fonctions, absorber une forte croissance ou simplement permettre au CEO de ne plus être le point de passage de décisions devenues trop nombreuses.
Il ne suffit alors plus de savoir si le dirigeant s’est entouré de bonnes personnes. Il faut comprendre comment elles fonctionnent réellement ensemble et si ce fonctionnement pourra supporter la prochaine étape.
Cette compréhension ne s’obtient pas d’un seul regard : elle demande de croiser deux niveaux d’analyse. Les entretiens et Myscope permettent d’appréhender les individus, leurs ressources, leurs modes de fonctionnement et certains points de vigilance. Scopexec porte sur le collectif : organisation réelle des décisions, coopération, circulation de l’information, leadership, relations de pouvoir, fonctionnement formel et informel. Notre méthodologie repose sur la confrontation de ces différentes sources d’information plutôt que sur l’idée qu’un entretien ou un outil suffirait à caractériser une équipe.¹
Une équipe peut ainsi être composée de personnes individuellement solides et rester très dépendante de son dirigeant. À l’inverse, certaines personnalités peuvent sembler moins immédiatement impressionnantes mais constituer ensemble un collectif capable de décider, de se confronter et de traiter une grande partie des problèmes sans tout faire remonter au sommet.
La due diligence ne vient donc pas expliquer au fonds qu’il connaît mal son dirigeant. Ce serait souvent faux et assez présomptueux. Elle essaie d’observer directement autre chose : non plus seulement les personnes, mais ce qui se passe entre elles, la manière dont elles prennent leurs décisions, se répartissent réellement l’autorité et exercent leur autonomie.
Cette information ne prend toutefois tout son sens qu’une fois confrontée au projet. Une forte centralisation autour du CEO peut être parfaitement soutenable dans une entreprise encore simple. Elle peut devenir une limite si la thèse d’investissement suppose de multiplier les fronts de développement. Une équipe très consensuelle peut avoir permis une exécution rapide pendant plusieurs années et rencontrer davantage de difficultés lorsque les arbitrages deviennent plus complexes.
L’enjeu n’est donc pas de comparer l’équipe à un modèle idéal. Il est de comprendre ce que son fonctionnement actuel permettra, ou compliquera, dans la situation à venir.
C’est aussi ce qui permet d’aborder la mission sans fragiliser la relation entre le fonds et le dirigeant. La question n’est pas : « Aviez-vous raison de lui faire confiance ? » Elle est plus utile : « Que savons-nous du collectif qu’il a construit, et qu’est-ce que la prochaine étape va lui demander de différent ? »
Connaître très bien un dirigeant reste une force pour l’investisseur. La due diligence RH devient utile lorsqu’elle permet de passer de ce que l’on sait du dirigeant à ce que l’on comprend du collectif, puis de confronter ce fonctionnement à ce que le projet va réellement exiger.
¹ Selescope, cadre méthodologique : l’approche combine entretien semi-directif, Myscope et Scopexec dans une logique de triangulation des données ; Scopexec vise notamment à appréhender le collectif dans ses dimensions structurelles et dynamiques, dont le leadership, les relations de pouvoir, la culture et les interactions.